Les candidatures par poste ont à peu près doublé depuis 2022, et pourtant les chefs d’entreprise me disent qu’ils ne trouvent pas les talents dont ils ont besoin. Quelque chose ne va pas.
La plupart des dirigeants avec qui je parle pensent qu’ils ont un problème de talent, mais ce n’est qu’en partie vrai.
L’IA modifie les compétences dont les gens ont besoin au travail et réduit les obstacles à la candidature des candidats, tandis que de nombreuses entreprises continuent d’embaucher et de gérer comme si peu de choses avaient changé.
Le résultat est un étrange décalage : les deux tiers des recruteurs déclarent qu’il est plus difficile de trouver des talents qualifiés qu’il y a un an, alors que les personnes possédant les compétences adéquates manquent encore. Pour remédier à ce problème, il faut changer la manière dont les entreprises embauchent, dont les managers dirigent et dont le travail est organisé.
Commençons par l’embauche.
Pendant des décennies, les employeurs embauchaient en fonction de l’endroit où vous aviez étudié, de l’endroit où vous aviez travaillé auparavant et des personnes que vous connaissiez déjà. Même aujourd’hui, les gens ont trois fois plus de chances d’être embauchés dans un endroit où ils ont déjà une connexion.
Pendant longtemps, cette façon de recruter a eu du sens. Cependant, cela a toujours un coût : on néglige les personnes qui ont les bonnes compétences mais pas le « bon » CV, et cela laisse les recruteurs en compétition pour le même petit bassin de candidats.
Bien utilisée, l’IA devrait élargir le jugement humain, et non le remplacer. Cela peut aider les employeurs à passer à travers le bruit et à regarder au-delà du CV traditionnel pour repérer les personnes dont les compétences ne sont pas évidentes d’après un titre de poste, un diplôme ou un employeur précédent.
Cela signifie être plus clair sur les compétences dont un poste a réellement besoin et supprimer les exigences inutiles en matière de diplômes et d’expérience, afin que les personnes ayant des parcours moins conventionnels aient une chance plus équitable d’être vues.
Embaucher les bonnes personnes ne représente que la moitié du problème. Si l’organisation dans laquelle ils entrent n’a pas changé, le résultat ne changera pas non plus.
Intégrer l’IA à des structures qui n’ont pas changé
De nombreuses entreprises ajoutent l’IA à leurs anciennes méthodes de travail. Ils conservent les mêmes titres de poste, les mêmes hiérarchies et les mêmes processus de prise de décision, puis s’attendent à ce que la technologie transforme l’entreprise à leur place.
Cela ne fonctionne pas de cette façon. La plupart des entreprises ont acheté des outils d’IA et les ont intégrés à leur fonctionnement existant. Cela signifie que vous obtenez seulement une version légèrement plus rapide d’une ancienne méthode de travail, et non une meilleure façon de gérer une organisation.
Six dirigeants sur dix affirment que le changement se produit plus rapidement que leur organisation ne peut prendre de décisions, et la plupart réagissent en faisant les mêmes choses plus rapidement plutôt que de se demander si ces choses ont toujours un sens. Les dirigeants doivent cesser de considérer l’IA comme un outil permettant de s’ajouter aux emplois existants.
Ils devraient examiner le travail lui-même : quelles tâches peuvent être accomplies plus rapidement, quelles décisions nécessitent encore des personnes et quels rôles doivent en conséquence être reconstruits. Mais cela ne fonctionne que si les managers sont prêts à s’adapter à ce changement.
On demande aux managers de mener un changement que personne ne leur a expliqué
À mesure que l’IA absorbe davantage de tâches routinières, les managers devront passer moins de temps à vérifier le travail et plus de temps à aider les gens à s’adapter, à apprendre et à prendre de meilleures décisions. Ils doivent développer le jugement, la créativité et l’empathie de leur équipe – exactement ce que l’IA ne peut pas faire.
Pourtant, la moitié des dirigeants admettent qu’ils ne savent pas encore comment l’IA va remodeler les rôles au sein de leur organisation, et huit sur dix déclarent que leur propre rôle est en train d’être redéfini en temps réel. Cette incertitude est compréhensible, mais elle ne peut pas devenir une excuse pour rester immobile.
Certains employeurs commencent à réagir différemment en formant les managers, en donnant au personnel du temps pratique pour apprendre les outils d’IA et en créant des moyens plus sûrs pour permettre aux équipes de mettre en pratique de nouvelles compétences.
Par exemple, l’UNICEF Royaume-Uni utilise le coaching basé sur l’IA pour aider les managers à pratiquer des conversations difficiles avec l’IA, en leur fournissant des scénarios réalistes et des commentaires honnêtes.
On ne peut pas s’attendre à ce que les travailleurs s’adaptent à un marché du travail en évolution si les personnes qui les dirigent n’ont pas non plus été formées à cet effet. Les trois équipes sont connectées. Vous ne pouvez pas embaucher des compétences d’abord dans une structure qui récompense toujours les titres.
Vous ne pouvez pas dire que les compétences relationnelles sont importantes, puis promouvoir uniquement ceux qui ont les cheminements de carrière les plus familiers. Vous ne pouvez pas demander aux employés d’adopter l’IA, puis laisser les managers dans le flou sur l’évolution des rôles. Enfin, vous ne pouvez pas résoudre une pénurie de compétences si votre processus de recrutement élimine les personnes avant que leurs capacités ne soient correctement évaluées.
Les employeurs doivent cesser d’embaucher pour le marché du travail dont ils se souviennent et commencer à rechercher les compétences que possèdent réellement les gens.
